基于戰(zhàn)略的預(yù)算
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的項(xiàng)目分解和具體細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的主要手段和工具。從某種意義上說，沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。因此，在如IBM這樣的跨國(guó)企業(yè)中，制訂預(yù)算目標(biāo)前公司必須有比較清晰可行的企業(yè)戰(zhàn)略。
基于企業(yè)的戰(zhàn)略，各個(gè)部門經(jīng)理在每次編制預(yù)算前都必須依據(jù)以下這些問題來明晰制訂部門目標(biāo)的思路：例如，組織的目標(biāo)是什么？我們將要從事的活動(dòng)要達(dá)到什么目標(biāo)？公司能從這項(xiàng)活動(dòng)中獲得什么收益？這項(xiàng)活動(dòng)是不是必要的？可選擇的方案有哪些？有沒有比目前方案更好的選擇？各項(xiàng)活動(dòng)的重要性次序是什么？從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？這些是科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)。
把握流程關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)的行業(yè)所屬不同，具體的預(yù)算流程和步驟或有不同，但幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是必須把握的。
一、預(yù)算管理以人為本：預(yù)算管理中很多方面都可以控制，但是惟有人的行為難以完全把握。而人的行為問題卻又是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。忽視這個(gè)問題，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行預(yù)算偏差、預(yù)算寬余行為、虛假預(yù)算行為，等等。
二、預(yù)算起點(diǎn)的確定：市場(chǎng)的需求，銷售計(jì)劃是工作目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是預(yù)算的基礎(chǔ)。按照倒推法，如果一個(gè)部門連工作目標(biāo)都沒有，這個(gè)部門根本就沒有必要存在；有工作目標(biāo)，而不能清晰的表達(dá)，也不可能有明確的工作計(jì)劃，沒有計(jì)劃，就不可能有合理的預(yù)算。因此，依據(jù)銷售計(jì)劃制訂相應(yīng)的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)是比較實(shí)用的方法。
三、明確預(yù)算的重點(diǎn)：在很多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際操作中，區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用是重點(diǎn)。
四、明確預(yù)算的執(zhí)行與控制的職責(zé)：預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算編制產(chǎn)生的各級(jí)各類預(yù)算指標(biāo)，即經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個(gè)預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。
五、預(yù)算質(zhì)詢：重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)質(zhì)詢，使公司高層把精力集中于最重要的領(lǐng)域；質(zhì)詢小組應(yīng)包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管副總裁、專業(yè)部門及外部專業(yè)人士，以確保質(zhì)詢的權(quán)威性和科學(xué)性；評(píng)估關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門預(yù)算方案是否與公司總體戰(zhàn)略一致及內(nèi)部組織方案科學(xué)性是預(yù)算質(zhì)詢的重點(diǎn)目標(biāo)。
六、預(yù)算效果評(píng)估：IBM認(rèn)為預(yù)算編制時(shí)的假設(shè)條件是需要有專人跟蹤和監(jiān)控的。因?yàn)槿魏晤A(yù)算都是建立在業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，所有的計(jì)劃都必須有假定的范圍和商務(wù)條件。企業(yè)實(shí)際運(yùn)行與假定的商業(yè)環(huán)境是不可能完全相符的，那么，假定條件，例如匯率、基礎(chǔ)原材料、國(guó)家宏觀政策，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，這些條件變化以后，業(yè)務(wù)計(jì)劃也會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，預(yù)算也要對(duì)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和分析。
七、建立預(yù)算考評(píng)體系：建立相應(yīng)的考評(píng)體系能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容包括對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí)，加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制。
制度確保預(yù)算執(zhí)行
在IBM, 確保預(yù)算的可執(zhí)行是通過一系列的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。
一、進(jìn)行戰(zhàn)略研究：IBM配置了高水平的競(jìng)爭(zhēng)分析和戰(zhàn)略研究規(guī)劃專家，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國(guó)家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制訂企業(yè)營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略及3>5年或更長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，這些分析側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財(cái)力很大，掌握的信息非常詳實(shí)、全面，分析的結(jié)果可信度很高，基于這樣一種分析結(jié)果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。
二、建立“商業(yè)目標(biāo)追求>問責(zé)制（Spending Business Reason）：是指企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則公司和組織就失去了存在的意義。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須用最有效率的方式，以盡可能低的成本提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得相應(yīng)的回報(bào)來滿足股東的投資要求。企業(yè)實(shí)際上是在資本投資機(jī)會(huì)和消費(fèi)需求選擇的問責(zé)中生存的。投資者選擇投資項(xiàng)目和規(guī)模，要求既定的投資回報(bào)，消費(fèi)者選擇商家提供的特定品質(zhì)和功能的產(chǎn)品和服務(wù)，支付可承受的價(jià)格，這些要求對(duì)企業(yè)來說都是第一位的，既要追求盡可能高的投資回報(bào)，又要追求盡可能高的運(yùn)作效率和產(chǎn)品品質(zhì)，還要維持盡可能低的運(yùn)營(yíng)成本；企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的中心工作就是在滿足股東、客戶、員工、社會(huì)、政府的各種需求的情況下，不斷創(chuàng)新，降低成本，實(shí)行差異化的經(jīng)營(yíng)模式來保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力；這為企業(yè)的預(yù)算管理提出了基本的要求，即花錢必須要有客觀明確的“商業(yè)目標(biāo)追求>，盡可能的降低成本，追求盡可能大的投資回報(bào)，企業(yè)沒有選擇的余地，如果不能達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)自身就會(huì)被市場(chǎng)無情的淘汰出局。
三、“標(biāo)桿效應(yīng)>的使用：在IBM制訂預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算指標(biāo)時(shí)，一個(gè)很常用的方法就是使用“標(biāo)桿法>，即參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)，在考慮企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的商業(yè)環(huán)境和客觀因素，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。我個(gè)人認(rèn)為，采用標(biāo)桿法能解決兩個(gè)企業(yè)管理中非常重要的問題：一是保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，培植核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是解決最高管理層/IBM總部在制訂預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中信息不對(duì)稱問題。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身處經(jīng)營(yíng)一線，掌握的信息遠(yuǎn)比最高管理層/IBM總部深入詳細(xì)，為防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報(bào)預(yù)算目標(biāo)，最高管理層/IBM總部必須側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的研究和分析，利用行業(yè)標(biāo)桿確定合理的預(yù)算目標(biāo)。
四、定期分析反饋制度：組織方式可以為月度/季度預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，關(guān)鍵控制點(diǎn)包括；評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)比業(yè)績(jī)與預(yù)定目標(biāo)，分析產(chǎn)生差異的原因；探討提高業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)舉措，包括必要的組織與人事調(diào)整、考核兌現(xiàn)以及對(duì)下階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
有效預(yù)算的特征
綜上所述，無論是通過建立制度提供保障，還是通過把握預(yù)算流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，其目的就是要保證預(yù)算有效、可執(zhí)行。要達(dá)到這個(gè)目的，預(yù)算必須具備幾個(gè)基本特征。
一、預(yù)算的科學(xué)性：公司的預(yù)算管理應(yīng)符合公司的總體文化，對(duì)事不對(duì)人，通過目標(biāo)鎖定、策略調(diào)整等方法來不斷溝通和協(xié)調(diào)，以增強(qiáng)其可實(shí)施性；在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)把握公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)際的實(shí)施能力，避免為公司或個(gè)別業(yè)務(wù)單元制訂過高或過低的目標(biāo)，使制訂的目標(biāo)既符合公司的發(fā)展要求，又是各業(yè)務(wù)主體經(jīng)過努力可以達(dá)到的；預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效管理手段應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況加以調(diào)整和完善，才能確保其既有可實(shí)施性，又符合公司發(fā)展變化的要求。
二、合理的預(yù)算體系：預(yù)算不是一個(gè)部門的“單獨(dú)行動(dòng)>，而是企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的體系化“聯(lián)動(dòng)>。這其中包括傳遞、支持戰(zhàn)略目標(biāo)；識(shí)別公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中存在的風(fēng)險(xiǎn)；提供有利于管理層決策的信息；促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的制訂和考核；適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)快速有力的反應(yīng)；節(jié)約成本等。
三、信息技術(shù)和管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用：企業(yè)沿著正確的方向運(yùn)營(yíng)需要掌握大量的信息，包括過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)指標(biāo)；公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長(zhǎng)或者下降趨勢(shì)；行業(yè)的增長(zhǎng)和下降趨勢(shì)；公司的市場(chǎng)份額；生產(chǎn)能力的變化；新增加的投資；新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響等財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息和內(nèi)部信息。這些信息是否暢通等都是制約預(yù)算成功與否的重要條件。
另外，真正到某一個(gè)部門，某一種產(chǎn)品，某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算時(shí)，準(zhǔn)確程度很大程度上取決于預(yù)測(cè)技術(shù)。如果單靠人工處理，勢(shì)必耗費(fèi)大量的人力物力。預(yù)算管理軟件化是解決這一問題的途徑之一。目前，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了很多此類軟件，諸如“Hyperion Pillar全面預(yù)算管理軟件>、“浪潮通軟GS管理軟件>、 “預(yù)算王——建筑預(yù)算管理系統(tǒng)>等，不少企業(yè)也已紛紛量身定做了自己的預(yù)算管理軟件。
此外，高層管理者的支持、全員的參與和認(rèn)同、預(yù)算責(zé)任的劃分，部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算的承諾和控制是預(yù)算執(zhí)行的前提。
IBM預(yù)算領(lǐng)先之道
IBM與部分內(nèi)資企業(yè)在預(yù)算管理上的差異，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、企業(yè)生存環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)采用的管理信息系統(tǒng)等方面。
預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，有一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化環(huán)境和管理基礎(chǔ)，可以獲得預(yù)期的目標(biāo)和效果。與之相比，客觀上，我們的企業(yè)除了部分經(jīng)濟(jì)效益比較好的以外，絕大部分都在生存線上掙扎，根本沒有精力顧及企業(yè)文化建設(shè)，造成我們的企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面缺乏有效工具，基礎(chǔ)很薄弱。更為重要的是主觀上就沒有把企業(yè)文化提高到影響“戰(zhàn)略>的高度，僅把它當(dāng)成“錦上添花>的噱頭。也因此，由于缺乏企業(yè)文化做基礎(chǔ)，管理目標(biāo)很難統(tǒng)一，預(yù)算管理也停留在表面應(yīng)付階段，許多企業(yè)基本就沒有預(yù)算管理，即使做預(yù)算，也是“做秀>或應(yīng)付檢查。
IBM的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“單一化>的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格等等。而目前，國(guó)營(yíng)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)則是“多元化>的，包括規(guī)模、利潤(rùn)、保值增值、效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以及就業(yè)、社會(huì)穩(wěn)定等非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中規(guī)模、利潤(rùn)等指標(biāo)難以反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標(biāo)可能損害企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益。保值增值、績(jī)效評(píng)價(jià)雖然與單一指標(biāo)相比更加科學(xué)，但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和驗(yàn)證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國(guó)預(yù)算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的內(nèi)在矛盾勢(shì)必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算最終失去方向。
由于管理體制的原因，美國(guó)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，企業(yè)為爭(zhēng)取獲得更多的資源，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)態(tài)度積極，往往能夠提出先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)。在IBM，企業(yè)往往高估預(yù)算目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)，董事會(huì)是否認(rèn)可這一目標(biāo)。高速增長(zhǎng)的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。與此相反，國(guó)內(nèi)企業(yè)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)往往與資源分配不掛鉤，企業(yè)在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)起來，直接造成企業(yè)在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)偏于保守，而預(yù)算的先進(jìn)性和前瞻性不足。
企業(yè)整體IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)，特別是財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效手段和必要手段。缺少集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時(shí)性和完整性無法保證。IBM等美國(guó)大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
走出預(yù)算誤區(qū)
借他山之石，攻己之玉是我們的終極目標(biāo)。除不可改變的客觀環(huán)境外，可以改進(jìn)的地方還很多。
首先，必須放棄看重預(yù)算編制，忽視預(yù)算作為過程控制的工具；認(rèn)為預(yù)算是為確定目標(biāo)而編制；預(yù)算主要是為了控制費(fèi)用；忽略現(xiàn)金流量的預(yù)算等傳統(tǒng)觀念。有些企業(yè)在做業(yè)務(wù)目標(biāo)分解時(shí)會(huì)遇到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：許多部門為了爭(zhēng)取更多的預(yù)算，會(huì)設(shè)法把自己部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)擴(kuò)大化，有的甚至?xí)^本身的職責(zé)范圍和公司整體目標(biāo)。許多公司，可以把以前年度的預(yù)算翻出來，看看當(dāng)初各部門在編制預(yù)算時(shí)所做的規(guī)劃，例如制造部門要制造200萬元的產(chǎn)品，可能銷售部門的計(jì)劃是100萬元，公司的生產(chǎn)能力是150萬元，銷售部門的銷售計(jì)劃是100萬元，但市場(chǎng)推廣部門的投入計(jì)劃是按1000萬元安排的。
其次，擺脫由財(cái)務(wù)部門“編造預(yù)算>的可笑現(xiàn)實(shí)。預(yù)算是公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的資源安排計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化；是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層開展業(yè)務(wù)的最重要資源，沒有預(yù)算，企業(yè)什么也無法做；預(yù)算是一種承諾和制約，是企業(yè)最高管理者用合理的資源完成公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的承諾，把預(yù)算簡(jiǎn)單推給財(cái)務(wù)部門是不科學(xué)，也是不合理的。財(cái)務(wù)部們能做的是格式上的統(tǒng)一，項(xiàng)目和表述語言的列舉，資料的協(xié)調(diào)，進(jìn)度的把握，預(yù)算是所有管理者的主要職責(zé)。任何企業(yè)，如果管理人員不對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)任，那么這個(gè)企業(yè)是不可能管理好的，因?yàn)槿魏螜C(jī)構(gòu)的資源都是有限的，任何資源都需要有投入產(chǎn)出目標(biāo)的。
不能輕易做短期調(diào)整來修改一個(gè)執(zhí)行不良的預(yù)算，因?yàn)檫@會(huì)忽視員工的想法，使員工的積極性受挫；重視預(yù)算中人的影響因素，而不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)問題；使用可共同參與和商量的預(yù)算，使員工做得更好。
